Handlingsorienterte ledere med myke verdier gir hard valuta

Målbevisste ledere som følger opp medarbeidere, stimulerer selvstendig utvikling og samarbeid, og tør å støtte mestringstro skaper de beste økonomiske resultatene, viser fersk forskning fra Euro Business School.

En fersk studie har for første gang kartlagt de mest lønnsomme adferdstrekkene hos operative ledere.

Resultatene er unike i Norge og internasjonalt. Hjernene bak er Alf Inge Stiansen og Sigurd Austin. I konklusjonen står fem sentrale kvaliteter igjen som innebærer stor grad av involvering, stimulering og utvikling av medarbeiderne.

Alf Inge Stiansen. Vis mer


- Man kan innvende at dette er selvfølgeligheter, men på langt nær en realitet i mange salgsorganisasjoner. På operativt nivå ser man sjeldent på lederskap som et eget fag, og konsekvensen blir enten feil utøvelse av, eller mangel på, lederskap. Det er veldig stor forskjell på hva man vet og hva man gjør, eller har kompetanse til å gjøre, sier Stiansen.

Fokus på medarbeidere og kunder

Stiansen er konsulent og foredragsholder i Euro Business School. Han mener selskaper altfor ofte kun fokuserer på salg og økonomisk resultat, og altfor lite på utvikling av det operative lederskapet.

- Studiet viser at de bedriftene som presterer best over tid, er der hvor lederne i fremste ledd fokuserer på utvikling av medarbeiderarenaen og kundearenaen, sier han.

I praksis omfatter medarbeiderarenaen trivsel, lojalitet og produktivitet hos kundebehandlerne. Kundearenaen er kundenes trivsel og lojalitet ovenfor butikken eller selskapet.

- Sammenhengen er klar. Høy kvalitet hos medarbeiderne øker tilfredsheten hos kundene som igjen gir høyere kundelojalitet. Dette gir høyere snittsalg per kunde og dermed et bedre driftsresultat. Operative ledere har en betydelig innvirkning på organisatorisk klima, og dersom lederskapet er fraværende eller feil, blør bedriften automatisk i kasseapparatet, slår Stiansen fast.


Et behov for utvikling av operative ledere

Rett bak kundebehandlerne står de operative lederne. Salgsledere, teamledere og butikkledere. En rekke unge, ufaglærte får tildelt disse stillingene på grunn av lang fartstid i bedriften.

- Ofte sitter den operative lederen med et lite nyansert bilde av sitt eget lederskap sammenlignet med hva andre tror om han eller henne. Mange går rundt i den tro at de er dyktige ledere, men når medarbeiderne får muligheten til å gi sin evaluering møtes ofte to ulike virkelighetsoppfatninger, sier Stiansen .

- Det er på tide at selskaper tar utviklinga av operative ledere på alvor. Unge ledere på dette nivået blir ofte utbrent fordi de ikke takler overgangen fra medarbeider til leder, sier Stiansen.


Ikke mas

Derfor er funnene i studien viktige. “Leader as a coach – a provider of happy employees, customers and shareholders” lyder tittelen på prosjektet.

Adferden til rundt 300 ledere i detaljhandel har blitt nøye analysert ved hjelp av tilbakemelding fra egne ledere, medarbeidere og selvrapportering – en såkalt 360-graders undersøkelse. Lederadferden har deretter blitt koblet til lojaliteten til 3.000 medarbeidere, lojaliteten til 45.000 kunder og økonomiske resultater i de 300 butikkene.

Oppskriften er klar. For det første må man kunne sette klare, konsise mål for bedriften. En inkludering av medarbeidere i en slik prosess kan ofte være fruktbar. Deretter må lederen ha mot til å utfordre den enkelte medarbeider til å sette sine egne personlige mål. I neste omgang må lederen følge opp målene og de oppgaver som blir gitt og tatt.

- Da snakker vi ikke om en masete lederstil, men at lederen viser nysgjerrighet og oppriktig lyst til at medarbeideren skal nå målene sine, forklarer Stiansen.

- Kan man tvinge på seg oppriktig lyst?

- Hva som skjer inni hodet til lederen har vi ikke målt. Vi har satt fokus på og bekreftet virkningen av en observert adferd, sier Stiansen

Fyll ikke tida med tullball

I større grad en før bør operative ledere stimulere til samarbeid blant medarbeiderne.

- I mange salgsorganisasjoner opererer selgere svært selvstendig. For å stimulere fremgang hos den enkelte, må lederen sette kompetanse – og erfaringsoverføring mellom selgerne og medarbeiderne på agendaen. Dette dreier seg ofte om å anerkjenne den spisskompetansen enkelte medarbeidere opparbeider seg i kontakt med kundene. Mange ledere fyller dessverre fellessamlinger a la salgsmøter kun med budsjett og salgstall, sier Stiansen oppgitt.

De ansatte må også få en sjanse til selvstendig utvikling. Stiansen refser de operative lederne som kun er opphengt i papirarbeid, kampanjer og andre administrative oppgaver.

- At lederne ikke har tid til å utøve lederskap, er en sannhet som florerer. Hvor mye av tida deres fyller de med tullball, rene utøvende oppgaver? spør han.

En årsak er at mange ledere sliter med å delegere oppgaver.

- Vis tillit til at medarbeideren kan klare jobben selv. Spør ”hvordan kan du løse det?” i stedet for å si ”dette skal jeg fikse” til alle henvendelser medarbeidere kommer med, foreslår Stiansen.

Til sist må en optimalt lønnsom operativ leder støtte medarbeidernes mestringstro. Dette gjøres gjennom å vise tilfredshet ved oppnådde mål og oppgaver, uansett størrelse.

- Dette adferdstrekket er meget lønnsomt. Når mennesker får gode indikasjoner på ønsket adferd, er det stor sannsynlighet for at de vil gjenta denne. Mangel på tilbakemeldinger, eller oppmerksomhet kun på det som kunne vært gjort annerledes, vil føre til frustrasjon og usikkerhet. Skoleverket er i mange tilfeller et grelt eksempel på dette, illustrerer Stiansen.

Rank of mind

Konkurransen om kundene har strammet seg til i de fleste bransjer. Ifølge Stiansen kan markedsføring få folk til å ta kontakt, men det er god service og relasjoner som skaper faste kunder.

De fleste kunder har en såkalt ”rank of mind” der de rangerer butikker, bedrifter og organisasjoner. For å komme på førsteplass på en slik liste hos kunden, er man meget avhengige av de menneskene som møter kundene. Man kan vinne kundene på prislojalitet, men for å få gode kunder som legger mer penger igjen hver gang, må man skape opplevelser.

Er medarbeiderne uinteressert og lite kompetente kjøper kunden knapt det han eller hun hadde på handlelista. Er det fenomenal service, kjøper man mer.

Et annet eksempel:

- På vei til jobb kjører jeg hver dag gjennom en bomstasjon. Der møter jeg en svært serviceinnstilt betjent fra Securitas som overrasker med en morsom og hyggelig kommentar. Og hvor går tankene mine når jeg skal kjøpe alarm til min bolig? spør Stiansen retorisk.

- Lederskap handler om å skape slike miljøer, legger han til.

Lederskole underveis

Om kort tid settes lederutviklingen i system. Euro Business School vil tilby en lederskole for operative ledere. Opplæringen vil serveres hele kjeder så vel som åpne kurs der ulike bransjer får møte hverandre.

- Behovet for å ta tak i ledere på dette nivået er skrikende. Hvis ikke operativt lederskap blir tatt på alvor, vil du miste konkurransedyktigheten din. Lederskolen skal møte dette behovet, sier en overbevist Stiansen.

- Basert på vitenskapelig dokumenterte sammenhenger mellom lederskap og resultater skal vi tilby en svært spennende lederskole, avslutter Stiansen.